Бизнес Интернет Новости

Управление безопасностью в эру IT

Управление безопасностью в эру IT
Автор Aleks

Как вести себя организации, если даже один ее сотрудник с определенными полномочиями может устроить глобальный саботаж?

Большинство компаний сегодня так или иначе задумываются о цифровом саботаже. Они либо пытаются раскрыть его, либо ищут варианты, как не стать его жертвой, делая информацию неактуальной. Некоторые компании делают и то, и другое.

Большинству сотрудников приходится принимать участие в этом процессе. Исследования, показывает, что в организациях, стремящихся раскрыть или предотвратить цифровые диверсии, подобные программы и методы поддерживают от 89% до 97% сотрудников.

anonymous_warning_on_fukushima_radiation_hotspots_and_mutations__165431

Это впечатляющие цифры. Из них следует, что от 3% до 11% работников не полностью поддерживают инициативы цифровых технологий. Их называют цифровыми диссидентами. Но не позволяйте этим числам ввести вас в заблуждение. В сегодняшнем рабочем пространстве диссиденты могут получить непропорционально большое количество власти – и, как ни странно, виновата в этом в значительной степени как раз цифровая революция, которая дала им власть.

По сути, если рассматривать все с точки зрения потенциальных возможностей диссидентов, становится ясно, что 3% – это очень много. Обозреватель New York Times Томас Фридман рассказывает об этом в своей книге, которая вот-вот выйдет «Спасибо за опоздание: руководство оптимиста по процветанию в эру высоких скоростей». Мы должны смириться с тем, что он называет «силой одного». Если вы думаете, что это преувеличение, вспомните о том, что низкоуровневый подрядчик по имени Эдвард Сноуден сделал в Агентстве Национальной Безопасности. Совсем недавно для того, чтобы учинить проблемы такого масштаба, потребовался бы, по крайней мере, директор АНБ.

Для предприятий актуальным является вопрос, что они могут сделать, чтобы снизить власть своих цифровых диссидентов. Удивительно, что многие работодатели пытаются найти способ управлять ими путем угроз или негативных стимулов. Я называю это удивительным, потому что за последние пару веков мы накопили достаточно фактов в истории нашей экономики, которые ярко демонстрируют безнадежность подобной стратегии.

Джон У. Мерриман, профессор истории Йельского университета, считает промышленную революцию эпохой, когда промышленники могли заставить работников работать так, как они хотят.

Художник-керамист Джозайя Уэджвуд был пионером в создании производственной дисциплины среди больших групп рабочих. До 1800 года он долго и упорно думал о том, как заставить всех своих работников непрерывно работать так, как ему было нужно. Его и его коллег-промышленников волновал вопрос, как сделать так, чтобы рабочие не бродили без дела во время смены и не расслаблялись, отвлекаясь от работы. Конечной целью Уэджвуда был пул работников, которые отвечали бы на его команды «как пальцы рук».

Он и другие промышленники достигли в этом большого успеха, с их точки зрения, но с точки зрения работников все выглядело совсем иначе. Даже в 19 веке писатели, такие как Диккенс и Золя, описывали в своих произведениях их фабрики и шахты, показывая всю бесчеловечность и жестокость, которые там царили. Отчуждение стало неизбежным результатом этой стратегии, об этом хорошо говорит Колин Уинфилд в прекрасном видео «Эдвард Хоппер – художник отчуждения»:

«Только одна вещь сейчас имеет значение –  не отставать от машины. … Психологический эффект понижения значимости человека по сравнению с машиной выражается в троекратном отчуждении. Человек стал отчуждаться от природы. Он стал отчуждаться от людей, и он стал отчуждаться от самого себя»

История также показывает, что попытки работодателя навязать контроль могут иметь трагические последствия, самый известный такой случай произошел 25 марта 1911 года, пожар на фабрике Triangle Shirtwaist в Нью-Йорке, в котором погибли 146 рабочих, в основном женщины. Жертв оказалось так много только потому, что двери цеха были заперты по приказу начальства, это делалось, чтобы снизить количество прогулов, запрещенных перерывов и краж.

Сегодня может возникнуть соблазн поздравить себя с тем, что старые методы остались позади. И действительно, в большей части мира условия работы на рабочих местах строго регламентированы. Сотрудники работают в чистой, безопасной среде. Но принуждение остается излюбленным методом для многих начальников. Мы живем в мире соглашения о неразглашении, где политик может подняться на вершину с разговорами об изгнании всех мусульман из страны. Подумайте еще вот о чем: если вы начнете гнобить или увольнять всех ваших цифровых диссидентов, вы не сможете позиционировать свою компанию как отличное место для работы.

Есть ли способ лучше? Я считаю, он должен быть. Подход, который представляется для меня наиболее гуманным, который является антиподом отчуждению. Я думаю, все работает очень просто, и в век супервозможностей руководитель для решения проблемы должен всего лишь задаться вопросом: «что мои цифровые диссиденты пытаются мне сказать?»

Другими словами, общайтесь. Одной организации с внушительной историей успеха, которая верит в этот принцип, является Вест-Пойнт, где преподавателям  говорят, что они должны быть открыты к неформальному общению со всеми курсантами, которые хотят что-либо с ними обсудить. Это выходит за рамки понятий «рабочее время» или «рабочие обязанности». Это часть культуры, которая говорит всем: «То, что вы чувствуете – важно. Если вас что-то беспокоит, мы можем это обсудить».

 

Оригинал — http://www.computerworld.com/article/3118720/it-management/the-digital-dissidents.html